Niti jedan živi sistem, bez obzira radi li se o ljudskom tijelu, kompaniji ili državi ne može dugo i uspješno funkcionirati bez kvalitetne povratne informacije. Onaj koji to pokuša, brže ili sporije, počinje propadati i na kraju umire. Izlazak na izbore i glas koji dajem, za mene predstavlja povratnu informaciju na sistem (u ovom slučaju državni). Sviđala mi se ili ne aktualna vlast, moj glas za njih predstavlja povratnu informaciju. Ukoliko glasam za njih, oni dobivaju povratnu informaciju kako je dio sustava zadovoljan i da trebaju nastaviti raditi kao i do sada. Ukoliko dam glas nekoj drugoj stranci, sustav dobiva povratnu informaciju da dio sustava nije zadovoljan s njihovim funkcioniranjem. A neizlazak na izbore? Pa on sigurno ne daje nikakvu povratnu informaciju, jel tako?!

U toj situaciji imamo klasičnu “kvaku 22” – uvijek dajemo povratnu informaciju sistemu! Neizlazak na izbore je također povratna informacija sistemu, koja mu poručuje – sve je u redu, samo nastavite tako. Ovu činjenicu propuštaju razumjeti mnogi manageri koji upravljaju nekim sustavima. Primjerice, vrlo često nailazim u prodajnim organizacijama na slučaj kada manager ima jednog ili nekoliko prodavača koji su stvarno loši – ili po rezultatima ili po utjecaju na ostatak tima. Najgora stvar koju manager u toj situaciji može napraviti je ostaviti takvu osobu unutar sistema. Kada pričamo o mogućnosti da takvoj osobi da otkaz, manager se obično postavi obrambeno kao i mnogi neglasači : “pa šta to može promijeniti”, “ne znaš ti kako je naći kvalitetnog prodavača na tržištu”, “ionako mogu dobiti samo isto tako lošeg”…

Ono što ne razumiju da takvim postupkom (ostajanjem pri postojećem stanju tj. biranjem nereagiranja) također šalju povratnu informaciju sistemu. Poruka je vrlo jasna – kod nas podržavamo nerad i nedisciplinu i vi drugi se možete početi tako ponašati jer je to kod nas u redu. I onda se isti taj manager čudom čudi, kada i kod drugih počnu padati rezultati i rasti nedisciplina. Svaki sustav treba za svoje zdravlje povratnu informaciju. I zato je moj savjet da u takvim situacijama date otkaz bez razmišljanja, pa makar doveli jednako lošeg prodavača za zamjenu. Puno je bitnija povratna informacija koju tim potezom šaljete ostatku sistema -  ne toleriramo nerad, loše rezultate ili nedisciplinu.  Izgradnja kulture i poruka ostatku tima je puno bitnija od ostanka managera u zoni komfora.

Povratna informacija je odgovornost svakog dijela sistema. Moj glas koliko god sitan bio u usporedbi sa kompletnim sistemom je upravo moj dio odgovornosti za sistem i za cjelinu. I zato je bitno da u kojoj god situaciji se nađemo napravimo svoj dio odgovornosti za cjelinu. Pa što se desi s tim malim dijelom – desi se. Mi smo svoje napravili. Za koji dio povratne informacije u vašim sistemima ste vi odgovorni, a ne dajete ju kako bi ju trebali dati? Koju poruku šaljete u sistem svojim “nekomuniciranjem”? Kakve posljedice sistemi u kojima fukcionirate (obitelj, partner, djeca, kompanija, tim, zaposlenici…) imaju zbog takvog vašeg ponašanja? Jer nemojte nikad zaboraviti što zapravo radi povratna informacija (eng.feedback) – ona hrani sistem i održava ga na životu!   A vi, doprinosite li životu ili smrti svojih sistema?

Krenimo od postavljanja negativnog motivatora. Za to ne postoji bolji alat od kvote ili norme. Njenu definiciju ću posuditi od Dereka Gatehousa : “Kvota/norma je rezultat koje osposobljeni pojedinac može redovito ostvarivati s razumnim trudom!” Fascinira me kako ogroman broj organizacija nema postavljenu kvotu ili je ona nerealna. Osnovna svrha kvote je da nam postavi granicu minimalnog rezultata koji očekujem na nekoj poziciji. To mogu primjerice biti 3 prodana auta mjesečno, 4 police stambene štednje, 50.000 eura u IT projektima itd. Ako pogledamo gornju definiciju, vidimo da moramo zadovoljiti nekoliko uvjeta.

Prije svega, moramo osposobiti pojedinca, tj. kvotu ne primjenjujemo u punoj veličini dok traje proces uvođenja i razvoja (koji bi također trebao biti definiran i sadržajno i vremenski). Dakle, ukoliko si ušao u naš prodajni tim, imaš definirano vrijeme (tjedan, mjesec, kvartal…) da stekneš znanja i vještine za posao koji ćeš raditi. Nakon isteka tog vremena uvođenja dobivaš kvotu. Druga važna riječ je redovito ostvarivanje. Kvota mora biti nešto što ja, ukoliko sam osposobljen, mogu ostvarivati iz razdoblja u razdoblje. uz treći uvjet, a to je “razuman trud”. Ukoliko kvotu mogu dostići tek uz svakodnevni rad 12 sat  i rad vikendom, onda je to loše postavljena kvota. Kvota je nešto što može ostvarivati svaki član mog prodajnog tima, iz mjeseca u mjesec, s nekim normalnim trudom.

Ne-ispunjavanje kvote u određenom vremenskom roku (npr. kvartalu ili dva mjeseca za redom) povlači jasnu sankciju : gubitak te radne pozicije (otkaz, pomicanje na nižu poziciju/radno mjesto…). I tu je ključna konzistentnost. Svi prodavači moraju znati što znači ne-ispunjavanje kvote i to jasno vidjeti na primjerima kada se dogodi. Smiješan mi je primjer jedne financijske institucije koja je postavila kvotu na 100 nečega. To samo po sebi i ne bio problem, ali ovdje jest, jer u ovom trenutku samo 4% svih prodavača dostiže tu kvotu. To čak po navedenoj definiciji i nije kvota, jer nešto što uz razumni trud postiže samo 4% populacije ne može biti kvota. Također, ovo nije kvota ni po drugom kriteriju, jer nema nikakvih posljedica ukoliko se kvota ne postigne.

Moj im je savjet bio da kvotu postave na 40 s obzirom da preko 70% prodavača ostvaruje tu razinu rezultata, ali da se te kvote od tog trenutka konzistentno i drže. Dakle, svatko tko ne napravi 40 na mjesečnoj razini, x mjeseci zaredom, dobiva otkaz. To šalje jasnu poruku o tome što je minimum koji organizacija očekuje od prodavača. Naravno, uz uvjet da je prije toga osposobila prodavače za ostvarivanje te kvote. Važno je da svaki prodavač na istoj razini ima istu kvotu! Ako nisi sposoban ostvarivati tu kvotu, ideš na razinu ispod ili van organizacije! Ako pak imaš potencijal da redovno nadmašuješ kvotu, imaš mogućnost izbora – ideš na višu razinu koja ima veće kvote, ali i bolje uvjete ili ostaješ na istoj razini, a zarađuješ više od progresivnih bonusa.

Što donosi kvota? Vrlo jasnu poruku što je minimum i što moram napraviti da dobijem osnovnu plaću. Tada ja kao manager mogu puno lakše planirati realizaciju. Također, izbjegavam razgovore u stilu: “A što ćeš mi dati da napravim ono što se od mene očekuje?”. Kvota nam omogućava da imam jasno postavljenu donju granicu ostvarenja svojih ljudi. A kako onda mogu ostvariti rast prodaje? Na dva glavna načina : povećanjem broja zaposlenika koji ostvaruju kvotu (nova zapošljavanja) te uvođenjem pozitivnog motivatora. S ovim alatima izbjegavam kreiranje “tovara koji vuku”. Na istoj razini prodavači moraju ostvarivati istu kvotu, a ako netko želi biti “tovar”, onda će on mnogo više zarađivati od onih koji su odlučili da im je kvota, tj. osnovna plaća dovoljna.

Pozitivan motivator treba biti temeljen na progresivnom bonusu. Ostvarenje kvote donosi isplatu osnovne plaće, a onima koji žele zaraditi više moramo dati mogućnost progresivnog bonusa. Progresivnost znači što je veća realizacija od kvote, to je veći postotak bonusa. Npr., ukoliko je kvota bila 100 i osoba je realizira, dobiva osnovnu plaću. Ukoliko napravi 110 dobiva još dodatnih 10 % provizije, ukoliko realizira 120 dobiva 15% provizije, ukoliko realizira 130 dobiva 20% provizije itd. Što više radim i trudim se, više zarađujem! Ovo je sistem koji mene kao iskusnog prodavača može godinama zadržati u prodajnoj organizaciji. Što sam duže u poslu, moje je iskustvo i znanje sve veće pa rezultate ostvarujem uz sve manje truda. Dakle, što sam duže u organizaciji s ovakvim sistemom, radim sve manje za sve više novca. Prilično motivirajuće pa baš i ne razmišljam kamo ću pobjeći od sve većih i većih planova. A ako organizacija želi da više radim, treba mi samo dati progresivniji sustav zarade pa da s povećanim aktivnostima napravim veći rezultat.

Kvota i progresivna provizija su najučinkovitiji sustavi koje prodajna organizacija može uvesti kao potporu ostvarenju prodajnih rezultata. Zašto ih ne biste uveli već od idućeg razdoblja i u vašu prodajnu organizaciju?

Postavljanje nerealnih ciljeva je najveća glupost koju kao prodajni manageri možemo napraviti. Radi se o postupku kojim našim ljudima koji su ove godine radili 50 nečeg dajemo cilj za iduću godinu od 100. Obično su dvije iluzije iza takvog postupka. Prvo, namjerno postavljamo nerealan cilj kao “sigurnosnu” rezervu. Dat ću ja ljudima da naprave 100, iako znam da ne mogu napraviti toliko – to će ih natjerati da naprave barem 70. Drugo, vjerujemo da će to povećati ambicioznost naših prodavača. Prema mom iskustvu, takvo je razmišljanje na razini ratnog zločina s pogubnim efektima po prodajnu organizaciju.

Ako ljudi i ostvare cilj ili dođu blizu njega, vjerojatno će biti na rubu ili čak preko njega. Na rubu nivoa enegije, živaca i stresa. Kao ljudi možemo podignuti našu toleranciju na stres i napore u trenutku velikih kriza – ukoliko smo životno ugroženi, možemo izdržati i bez hrane podnoseći mnogo veće napore. Ključan pojam je “velika kriza”. Ovakvim davanjem ciljeva mi našu prodajnu organizaciju, a i sve ljude u njoj držimo u konstantnom stanju “velike krize”. Kao ljudi to možemo podnositi neko vrijeme, ali cijelo vrijeme, iz dana u dan, iz kvartala u kvartal – NE! I zbog toga prvo pada motivacija ljudi za posao i ostvarivanje ciljeva. Teško da ću motiviran prodavati, ako nisam prošli kvartal realizirao plan usprkos ostajanju duže na poslu ili radu 12 sati dnevno. A uz to znam kako će mi idući kvartal dati još veći plan.  Da sam najbolji prodavač na svijetu, s takvim sistemom postavljenih prodajnih ciljeva mogu izdržati samo par godina u nekom poslu. Koja je poanta ostati raditi u nekom prodajnom timu u kojem sam svjestan da, koliko god dobar bio, svaki mjesec i kvartal može biti samo gore i napornije? I tako ostajemo bez najboljih ljudi koji su nam uz samo malo drugačiji sistem ciljeva i nagrađivanja mogli godinama, ako ne i desetljećima, isporučivati vrhunske rezultate. Totalna “lose-lose” pozicija!

To je posljedica za one proaktivne i vrhunske prodavače. A što je s onim prosječnim i lošijim? Oni će napraviti ono što radi 90% populacije u svakoj krizi – predaju se kada stvari postanu preteške, tj. niti ne pokušavaju raditi pomake. Shvatit će da radili – ne radili, plan ionako nikad neće postići pa će radije izabrati ne raditi i živjeti s posljedicama: tu i tamo “ribanjem” od strane managera na nekom sastanku, smanjivanjem plaće ili sličnim. I zato, gledajući posljedice ovakvih ciljeva, bez obzira radi li se o top performerima ili o prosjeku, managera koji ih postavlja treba proglasiti ratnim zločincem!

Druga velika glupost je davanje različitih ciljeva ljudima koji su na istoj razini. Npr.  na vašem prodajnom mjestu imate tri kategorije prodavača : razina 1 (junior), razina 2 (senior, viši specijalista…),  razina 3 (KAM), a prodavačima na istoj razini, npr. na razini 2 date različite prodajne ciljeve. Pa naravno da to radim, reći će neki, kad su mi neki prodavači na istoj razini bolji od drugih. Njima dajem veće planove! I po mom iskustvu, radite veliku grešku. U takvim situacijama, ono što dobivate je frustracija ljudi koji su bolji, zato što za minimalnu razliku u plaći (ako je ona uopće i moguća zbog klasifikacije radnih mjesta), oni moraju raditi više. Kako kažu u Dalmaciji: “Naprti tovara koji vuče!” Problem je jedino u tome što, kada takvog “tovara” naprtimo preko kapaciteta, on puca, kao što raste i njegova frustracija kada vidi ostale koji su puno manje “natrpani”, a zarađuju isto ili samo malo manje od njega. Međuljudski odnosi u takvim timovima su trajno narušeni.

Kako kreirati kvalitetne i motivirajuće prodajne ciljeve pročitajte u sljedećem nastavku…

Svaki trening je dio nekog procesa promjene koji želimo pokrenuti, bez obzira jesmo li tog procesa svjesni ili nismo. Ako vrlo pojednostavim, preduvjeti potrebni za uspješnu promjenu u bilo kojem području su :

1. Svjesnost o potrebi i želja za promjenom – ništa u svojoj svakodnevnici nećemo promijeniti ukoliko ne vidimo potrebu za time. Zašto bih tražio nove kupce ukoliko ne vidim ili ne osjećam posljedice rada samo s postojećim kupcima?
2. Osjećaj hitnosti – određuje kada ćemo pokrenuti neku promjenu. Ja mogu biti svjestan da moram tražiti nove kupce, ali ako nemam osjećaj hitnosti i činjenice zašto bih trebao s njihovom traženjem krenuti SADA, pokrenut ću se tek nakon par mjeseci ili godina, a tada će već biti prekasno!
3. Resursi (alati, znanja, vještine) – znam li kako akvizirati nove kupce, imam li vještine pregovaranja ili prezentacije, znam li kako segmentirati tržište i kvalificirati kvalitetne ‘leadove’, imam li alate koji mi olakšavaju nalaženje kupaca ili komunikaciju s njima poput baze pitanja i prigovora, materijale koji mi olakšavaju pozicioniranje kod novog kupca, uzorke i ostalo… ?

Dok prolazite kroz navedene preduvjete, pokušajte razmisliti koje od njih bi trening trebao rješavati. Točan odgovor je : samo preduvjet broj 3. Dobar i efikasan trening bi se trebao baviti samo prenošenjem znanja, tj. uvježbavanjem vještina. Niti više, niti manje! I tu dolazimo do prvog uzroka neefikasnosti treninga : nerealnih očekivanja. Trening ne djeluje na prve dvije točke. Samo u slučaju da ste uzeli odličnog trenera i da je isti vrhunski koncipirao trening, tek tada može na samom treningu doći do osvještavanja potrebe za promjenom ili povećanja osjećaja hitnosti za istom. Ali, i u tom slučaju će efekti toga trajati možda par dana ili, u najboljem slučaju, par tjedana nakon treninga. Glavni razlog takvim kratkotrajnim efektima je u tome što se nakon treninga polaznici vraćaju u svoju svakodnevicu i njen kontekst koji ogromnim dijelom kreira njihov manager.

I tu dolazimo do drugog uzroka neefikasnih treninga : managera koji ne radi svoj posao. Koliko sam puta od managera, ukoliko su oni bili naručitelji treninga, čuo izjavu “Recite vi mojim ljudima da je to bitno/osvijestite im da bi to trebali raditi…” ili neku sličnu. U tim slučajevima prvo pokušavam istima prodati Leadership trening, jer vidim da ti manageri uistinu ne razumiju svoj posao i svoju odgovornost. Naime, prva dva preduvjeta su zadatak managera, a ne trenera. Nekada sam, u situaciji kada me polaznik pitao zašto je on na ovom treningu, provodio dosta vremena pokušavajući mu objasniti i osvijestiti zašto je tu i koje su koristi treninga za njega. Danas u toj situaciji kažem da nazove svog managera i njemu postavi isto pitanje.

Ako mu njegov manager na svakodnevnoj razini ne komunicira (ne daje povratnu informaciju) na rezultate i njegova postignuća, ako mu svakodnevno takvim ponašanjem ne diže svjesnost o promjeni i osjećaj hitnosti, tada takva osoba niti nema nikakvu potrebu za naučiti nešto novo. Bez povratne informacije svog voditelja ta osoba misli kako je sve OK i super! A ako je tako, što ima trenirati i unapređivati?!

Efikasan razvoj ljudi putem metode treninga trebao bi izgledati ovako : manager prati rad svog zaposlenika (rezultate, ali i aktivnosti), te mu što češće daje povratne informacije. Ukoliko manager primijeti da će zaposlenik sada ili u bližoj budućnosti imati problema s ostvarivanjem rezultata, managerov je zadatak da identificira “gap” u znanjima i vještinama koje zaposlenik sada nema, a bit će mu potrebne da ostvaruje rezultat. Nakon toga ta zapažanja treba podijeliti sa zaposlenikom i jasno mu pokazati što je primijetio i zašto bi trebao poraditi upravo na tim vještinama (buđenje svjesnosti o potrebi). Također, managerov je zadatak objasniti mu posljedice ukoliko ista znanja ne usvoji i to prije svega na njega osobno i mogućnost ostvarivanja njegovih ciljeva (podizanje osjećaja hitnosti). Tek tada je zaposlenik spreman za slanje na trening na kojem će dobiti potrebna znanja i uvježbati vještine potrebne za buduće postizanje rezultata. Ali, ni tu nije kraj. Da bi ovaj proces bio efikasan, managerova uloga je sa zaposlenikom nakon treninga napraviti “follow up” na kojem trebaju zajednički proći stečena znanja i vještine te dogovoriti kako će ista zaposlenik primjenjivati, a manager monitorirati u svakodnevnom radu. Nakon toga ključna uloga je u vremenu koji manager odvaja za monitoriranje primjene novih znanja u svakodnevnom radu i pružanju povratne informacije i podrške zapoleniku u primjeni istih. Tek tada je proces razvoja kroz trening kompletan i daje rezultate.

Ukoliko vaš proces razvoja kroz treninge ne izgleda kao u prethodnom odlomku, tada bacate novac na treninge koji nemaju rezultata. Možete uzeti fenomenalnog trenera ili fantastičan trening, ali bez managera koji radi svoj posao prije ili poslije, rezultata neće biti. Jer, kultura koju stvara manager u svom timu i njen svakodnevni utjecaj mnogo je moćnija na ponašanje zaposlenika nego 2-3 dana i najboljeg treninga/trenera!

S obzirom da već predosjećam kako slijedi hrpa vaših opravdanja i “objektivnih” činjenica koje potvrđuju da se nešto ne može i zašto se to ne može, podijelit ću s vama jedan događaj kojem sam nedavno prisustvovao. Bio sam promatrač konjičkog treninga u jednom konjičkom klubu na rubu grada. Desetogodišnja djevojčica jahala je na konju koji je laganim kasom kružio po dvorani pod budnim okom trenerice koja je sve to promatrala sa strane. U jednom trenutku trenerica je dala uputu : “Kreni u galop!” Konj je i dalje mirno kaskao. “U galop!” ponovila je trenerica uputu djevojčici, ali je konj i dalje u istom ritmu nastavio kružiti po dvorani. “Uspravi se u sedlu, napravi pritisak tijelom prema naprijed i stisni ga potkoljenicama!” slijedila je uputa trenerice. Naime, upravo su to pokreti kojima dresiranom konju dajemo do znanja kako želimo da ubrza. Djevojčica ništa od toga nije napravila niti nakon upute pa je konj i dalje samo kaskao. “Pa, stavi ga u galop!” nastavila je trenerica. Djevojčica i dalje nije ništa mijenjala u svojim pokretima, osim što se počela crveniti. Vidjelo se kako joj postaje neugodno. Vjerojatno je u sebi mislila : “Pa, kaj se dereš na mene? Vidiš da je konj glup i da ne sluša! Kaj ja tu mogu?”

I kao što ta djevojčica nije bila svjesna da konj ne galopira upravo zbog nje, tako mi u većini slučajeva nismo svjesni da naši timovi, organizacije ili prodajni planovi ne galopiraju uglavnom zbog nas. Na jednom treningu dao sam grupi polaznika grupni zadatak i odredio vođu tima. Dotični vođa je prilikom komunikacije zadatka ostatku tima među prvim uputama rekao i rečenicu : “Ma, to je preambiciozan cilj, to sigurno nećemo uspjeti postići!” Grupa je počela raditi, ali su članovi tima počeli raditi u puno laganijem ritmu, nego ostali timovi. Sve je bilo lagano, opušteno, puno humora. Na kraju su bili neuspješni : nisu ostvarili cilj, a još su, u odnosu na ostale grupe, bili predzadnji i po rezultatu. Kada sam pitao voditelja za komentar rada time i osvrt na nisku produktivnost, čuo sam samo izlike : ljudi su znali da je to vježba pa se nisu previše trudili, par članova tima je bilo umorno, imamo sporu osobu koja nas je kočila… Kada sam ga suočio s rečenicom koju je rekao timu na početku, on je se uopće nije mogao sjetiti, a kasnije je iskomentirao da ta rečenica, čak i da ju je on izgovorio, nema nikakve veze s konačnim rezultatom.

A ima i te kako. Svaka rečenica koju izgovorimo ili ne izgovorimo, svaki naš postupak koji napravimo ili propustimo napraviti utječe na sistem koji vodimo. Mi UVIJEK utječemo na naš tim/organizaciju/rezultate! Ono što čini razliku je jesmo li ili ne SVJESNI svog utjecaja? Većina managera i prodavača NIJE! Pa su onda teške vanjske okolnosti ili su ljudi glupi i nesposobni! Pravo je pitanje kakvu poruku kroz naše riječi, ponašanje i postupke šaljemo sistemu na koji utječemo? Jer, konj bi bio krenuo u galop da je djevojčica pogurala naprijed donji dio tijela i stisla ga potkoljenicama. Jer bi onaj tim ostvario svoj cilj da je voditelj na početku iskomunicirao da je cilj ’’taj i taj’’ i da ’’idemo dati sve od sebe da ga ostvarimo’’ i da je to još par puta ponovio tijekom vježbe; i, naravno, da je na svom vlastitom primjeru pokazao kako se daje sve od sebe. A čime vi kočite svoju organizaciju ili prodajne rezultate da ne krenu u galop?

 1. Prazna glava, pun novčanik

Koliko ste puta došli na sastanak ili otvorili prodajni razgovor s namjerom da kupcu prodate određeni proizvod? Koliko ste puta znali što njemu treba prije nego što je on prvi puta otvorio usta i izgovorio prvu riječ? Ako je odgovor na ova pitanja ‘često’’, znači da ste ušli s punom glavom u taj prodajni razgovor –glavom punom predrasuda, pretpostavki i prošlih iskustava. Ono što je problem s takvim pristupom je što nam onemogućuje da čujemo kupca i njegove stvarne probleme i potrebe. Jer umjesto da slušamo i čujemo, mi možemo samo selektivno slušati, tj. čuti samo ono što nas vodi prodaji baš onoga što smo si zacrtali u našoj prepunoj glavi! Kako to u većini slučajeva nije isto onome što kupac zaista treba, dobivamo “ne” od kupca koje onda pokušavamo ukloniti još jačim pritiskom i argumentacijom. Osim toga, pitanja koja postavljamo su toliko usmjerena prema našem proizvodu da kupac ne može podijeliti s nama svoje druge probleme. Sami sebe ograničavamo pitanjima koje postavljamo!  Na kraju, uglavnom dobivamo loš odnos s kupcem i neprodanu robu – ili da to svedem na dvije riječi : prazan novčanik.

Pristup prazne glave znači da na sastanak s kupcem dolazimo bez predrasuda i pretpostavki, potpuno fokusirani na njega i njegovu situaciju koju tek tada pokušavamo riješiti našom ponudom. Tada postavljamo pametna pitanja koja njemu omogućavaju da se otvori i podijeli s nama svoje potrebe i situaciju. Ukoliko smo pažljivi slušatelji i postavljamo dovoljno potpitanja koja nam još dodatno otkivaju situaciju, dobivamo jasnu sliku kako to izgleda iz perspektive kupca, a samim time i mnogo više prodajnih prilika nego u razgovoru u kojeg smo ušli pune glave. A više prodajnih prilika definitivno znači i naš puniji novčanik!

 2. U prodajnom razgovoru trebali bismo rješavati kupčev problem, a ne svoj!

Druga izreka je podvarijanta prve, a daje nam da razmislimo gdje nam je fokus tijekom prodajnog razgovora. On može biti samo na dva mjesta : ili je na našem problemu, ili je na kupčevom. Naš problem je obično kako nešto prodati i time ostvariti brojke i plan za taj mjesec, kvartal ili godinu. Kada nam je fokus na tome, tada u razgovor ulazimo pune glave i na tom razgovoru pokušavamo riješiti taj naš problem, ne obraćajući pažnju na kupčev problem. A iskreno, kupca baš pretjerano ne zanimaju naši problemi jer ima svoje koji su mu veći prioritet za rješavanje. Ukoliko na razgovoru ne uspijemo pomaknuti fokus s našeg problema na saznavanje i rješavanje kupčevog, dakle isprazniti glavu, slušati i čuti kupca, tada ne dajemo puno šanse tom kupcu da kupi od nas. Posljedica : kupac će riješiti svoj problem s nekim drugim, a nama preostaje prazan novčanik i još punija glava s našim još većim problemom : gdje sada ostvariti plan?!

Ukoliko vas zanima da provjerite sebe u tome koliko ste dobar savjetodavni prodavač, tj. koliko ste na prodajni razgovor ušli prazne glave s namjerom da riješite kupčev problem, napravite sljedeći test. Nakon svakog prodajnog razgovora s kupcem postavite si pitanje “Koji je problem koji kupac želi riješiti?” Ukoliko ne znate detaljan odgovor na to pitanje ili je taj odgovor na jeziku vaših proizvoda (npr. “Kupac želi kupiti moj proizvod X!”), tada ste napravili loš posao i vrlo vjerojatno do kupnje neće doći. A ukoliko želite da do nje dođe na idućem sastanku, stavite si kao cilj da vam fokus bude na rješavanju kupčevog problema, te da na sastanak uđete prazne glave. Vaš novčanik, ali i kupac, bit će vam jako zahvalni!

Gdje god dođem u dodir s managementom, ponavlja se gore opisana priča. Manager pokušava promijeniti svoje ljude koji su nekolegijalni, lijeni, reaktivni, nesamostalni… i to pokušava napraviti riječima. Uspješnost takvih napora? Obično se kreće oko 0% što naravno, ne sprječava managera da nastavlja s istom politikom. Ali, zašto naše riječi ne mijenjaju druge ljude? Nekoliko je razloga tome, pa prođimo kroz najvažnije :

 1. Osnovna atribucijska pogreška

Iza ovog pojma krije se naše izjednačavanje ponašanja ljudi s njihovim karakteristikama. Konkretno, ukoliko netko kasni na sastanke, za tu osobu ćemo reći da je nemarna. Kao što sam pojam govori -  u tom trenutku radimo grešku! Naime, ta ista nemarana osoba u nekom drugom kontekstu (primjerice u svojoj porodici) neće kasniti nimalo ili će uvijek dolaziti na vrijeme. Ista osoba u jednom kontekstu pokazuje sasvim različito ponašanje od onog u drugom kontekstu, a mi to izjednačavamo s njenim karakterom. Ukoliko želimo napraviti ikakve promjene kod naših ljudi, prvo moramo razumijeti da nikada ne smijemo izjednačavati ponašanje s karakterom. Ponašanje možemo mijenjati, dok karakter vrlo teško. Jednom kada to razumijemo, možemo se usmjeriti na mijenjanje ponašanja, nečeg što je u našoj moći da mijenjamo. I to ne promjenom druge osobe, već promjenom našeg ponašanja i konteksta koji kreiramo.

 2. Sistem kreira okolinu

Najbolji način da promijenimo nečije ponašanje je da kreiramo sistem koji će potaknuti promjenu ponašanja kod ljudi. Evo par primjera. Ako ste ikada bili na nekom domaćem koncertu/festivalu na otvorenom i ostali do kraja, znate kako izgledaju livada i okolina nakon kraja koncerta. Sve je puno smeća poput odbačenih i razbijenih boca i čaša. Zašto? Pitajte prosječnu osobu koja je nesvjesna osnovne atribucijske greške te činjenice da kontekst kreira ponašanje i ona će vam reći da je to zato što su ljudi neodgojena, nedokazana, destruktivna stoka. I, što možemo napraviti? Ha, iz te perspektive ništa posebno – možemo održati jedan od u uvodu opisanih govora ili nekim drugim metodama poput batine i kažnjavanja podizati svjesnost ljudi. Ili, ako razumijete ljudsko ponašanje, možete kroz sistem kreirati okolinu u kojoj će se ljudi početi drugačije ponašati. Npr. kao na koncertu Coldplaya s prošle turneje na kojem se ludirao moj kum.

Organizatori ondje nisu se fokusirali na promjenu karaktera ili povećanje svjesnosti, već su se usmjerili na uvođenje sistema. Vrlo jednostavno, zabranili su unošenje bilo kakvog pića i to su strogo kontrolirali na ulazu. Piće ste mogli kupiti samo u plastičnim čašama uz mali “dodatak” – povratnu kauciju za čašu. Ukoliko je pivo koštalo 3 eura, morali biste nadoplatiti još 2 eura kaucije za čašu koji bi vam bili vraćeni u trenutku kada biste vi vratili čašu. I sistem je utjecao na ponašanje, tj. odradio je svoje. Ukoliko vam je bilo milo dobiti svojih 2 eura natrag, vratili ste čašu odakle ste je i dobili. A ukoliko ste bili neki od onih kojima lova ništa ne znači i bacili ste nemarno svojih 2 eura na pod, već su se našli drugi koji su je pokupili i zaradili na istoj 2 eura. Posljedica je bila gotovo čista livada nakon koncerta. Ta ista “neodgojena i destruktivna stoka” je promijenila svoje ponašanje bez kamapanji podizanja svjesnosti ili održavanja govora.

O sličnoj pobjedi sistema nad govorom pisalo se ovo ljeto i kod nas. Naime, jedna od općina na Jadranu je konačno uspjela pobijediti prljave plaže i održati ih čistima usprkos hordama neodgojenih i ekološko nesvjesnih kupača koji su nakon svog odlaska ostavljali tone smeća. Zanimljivo, rješenje je opet imalo veze sa sistemom, a ne s mijenjanjem karaktera ljudi. Naime, ta općina je postavila dovoljno kanti za smeće na tu plažu i to postavljenih po cijeloj plaži na odgovarajućim razmacima. Također su odredili osobe iz komunalnog poduzeća koje će te kante prazniti 2-3 puta dnevno. I to je bilo dovoljno da odjednom plaža postane mnoooogooooo čišća, tj. da ljudi promijene svoje ponašanje. Oni su isti ekološki neosvješteni ljudi, koji se, kada je postavljen sistem i kada imaju mogućnosti, počinju ponašati drugačije bez potrebe da im itko drži “govor” da trebaju mijenjati svoj karakter ili ponašanje.

Do sada ste se već mogli uvjeriti kako “govori” ništa ne mijenjaju, tj. da su zanemarivo učinkoviti u promjeni ljudskog ponašanja u odnosu na uvođenje sistema koji mijenjaju okolinu. Ali, što čini dobar sistem? Sljedeće četiri karakteristike :

1. nagrada za pozitivno ponašanje koje želimo poticati
2. kazna za negativno ponašanje koje želimo obeshrabriti
3. resursi na raspolaganju koji ljudima olakšavaju ponašanje koje želimo
4. dosljednost u primjeni, ali za SVE u sistemu

Pogledajmo kako to fukcionira na primjeru iz moje bivše firme u kojoj smo svako malo slušali direktorov “govor” o tome kako bismo trebali timski prodavati:

1. nagrađivanje uspješnog timskog rada (NIJE POSTOJALO)
2. kazna za pretjerani individualizam (NIJE POSTOJALA)
3. resursi koji bi nam olakšali novo ponašanje (npr. sastanci usmjereni samo na timsku prodaju ili sustav nagrađivanja koji bi poticao timsku prodaju – NISU POSTOJALI)
4. kako ništa gore navedeno nije postojalo, nije moglo biti ni dosljednosti u primjeni, a zanimljivo kako ni sam direktor nije nikada ništa timski prodavao, niti je dijelio klijente s nekim.

Čudi li vas onda što nismo timski prodavali?!  Mogli smo slušati govor o timskoj prodaji svaki tjedan, ali naše se ponašanje ne bi promijenilo niti za milimetar. Direktor bi to pripisivao našim individualističkim karakterima! Važno je da razumijemo kako je okolina ta koja diktira naše ponašanje, a naš karakter je samo potencijal. Ukoliko nemamo odgovarajuću okolinu, taj se potencijal nikada neće pokazati. I zato pogledajte malo oko sebe i obratite pažnju na ono ponašanje vaših ljudi koje želite mijenjati. Ono što sada imate upravo je posljedica konteksta kojeg ste kreirali – bez obzira da li ste ga kreirali svjesno ili ne. Zato za početek priznajte svoju odgovornost za kreirani sistem i kreirajte novi – efikasniji! Ljudi će se ionako vrlo brzo svojim ponašanjem prilagoditi novom sistemu.

Ukoliko želite što prije ući u probleme s vašom prodajom, a pogotovo s profitabilnošću, onda je to odgovor kojeg biste se trebali držati. U suprotnom, ukoliko želite uspjeti i prodavati sve više i više, morate se dobro zamisliti nad pitanjima s početka teksta i napraviti detaljnu analizu postojeće baze klijenata. Zato što NE MOŽETE PRODAVATI SVIMA! Razlog tome je što vaš proizvod/usluga ne može biti tako kreirana da zadovoljava potrebe svih potencijalnih kupaca – to je jednostavno nemoguće.

Sjećam se povratne informacije koju sam nakon jednog projekta davao naručitelju u jednoj tada prilično monopolističkoj telekom kompaniji. U jednom trenutku dotična osoba je zatražila da joj dam povratnu informaciju kakvi su ljudi s maloprodajnih mjesta s kojima sam u projektu radio. Kako bih mogao odgovoriti na to pitanje zatražio sam kriterije po kojima bih ih ocjenio, na što sam dobio tup pogled. Pokušao sam joj pomoći postavljanjem pitanja : a kome želite prodavati? Naravno, već pogađate, uslijedio je najgluplji odgovor : pa SVIMA! Moj odgovor je bio : onda su vam SVI prodavači dobri! Jer netko od njih će dobro prodavati priču baki iz Oprisavaca, netko mladom urbanom paru, a netko će znati i pobuditi potrebu za kompleksnim telekom rješenjem.

Kasnije je i dotični telekom malo došao pameti, s naglaskom na malo, pa sada više ne želi ljude koji dolaze plaćati račune, jer su skužili da oni oduzimaju vrijeme od kupaca kojima treba duži prodajni razgovor da se odluče između kompleksnih tarifa. Naravno, tada se pokazalo da treba sasvim različiti set vještina za uspješnu prodaju. Osoba koja je bila tako dobra u uvaljivanju baki iz Oprisavaca gotovo je nesposobna konzultantski prodati kompleksnu tarifu. Ovo je samo jedan primjer kako je nemoguće prodavati svima.

Ukoliko i dalje živite u uvjerenju da vi prodajete svima, morat ću vas razočarati. Nema šanse da i u ovom trenutku prodajete svima – vi samo živite u iluziji da je to tako. Postoje segmenti kupaca koje više privlači vaša ponuda, samo vi toga niste svjesni. Da, vi u ovom trenutku prodajete i drugim segmentima, ali ako malo bolje pogledate, ti segmenti vam rade neproporcionalno više problema ili donose neproporcionalno manje profita ili više troškova. Kompanije se nemalo iznenade kada im nakon kraće analize ukažem koga su nesvjesno izabrali da im budu kupci. To su ljudi koje su njihova ponuda, organizacija, prodavači i ostali sistemi oko kompanije doveli da kupuju baš kod njih. Poanta je da mi uvijek komuniciramo tko su naši kupci, razlika je jedino radimo li to svjesno ili nesvjesno. Kompanije koje to rade nesvjesno govore da žele da im kupci budu svi ili čak odrede neki specifičan segment, ali onda se tako poslože da ti kupci nikada niti ne dođu do njih. Kao što je i Ante Tomić napisao dobro u kolumni ovo ljeto – zašto se Bradd i Angelina nikada neće zaustaviti na nekoj od plaža u Makarskoj i tamo provesti 7 dana? Makarska sa kompletnom svojom ponudom privlači upravo onakve goste kakve ima i kakvih se njen gradonačelnik pokušava riješiti. Jer on, kao i mnogi direktori kompanija/prodaja, ne razumiju da su cijelom svojom ponudom privukli upravo takve kupce.

Zadnji primjer se dogodio prošli tjedan. Pogledajte ovu zračnu sliku maksimirskog stadiona za vrijeme utakmice Dinamo – Real i pogodite koja je tribina koštala koliko. Cijene za pojedinu tribinu (komplet za 3 utakmice) su iznosile 600, 800, 1000 i 1200 kuna. Naravno, najviše praznih mjesta trebalo bi biti na najskupljim tribinama, reći će prodavač koji vjeruje da su SVI njegovi kupci. I pogriješit će – tribine koje su poluprazne su one za koje su karte bile 600 kuna, dakle najjeftinije. Tribine za 800, 1000 i 1200 kuna su prepune. Kako je to moguće? Zato što je i cijena jedan od faktora s kojima komuniciramo koje kupce želimo. Ljudima slabije platežne moći i 600 kuna je bilo previše, kao i ljudima koji nisu vidjeli vrijednost u odlasku na dotičan sportski događaj. Ukoliko imate platežnu mogućnost, tada ćete se radije odlučiti za tribinu Zapad ili Istok zbog branda koje pojedina tribina ima.

Danas živimo u vremenu u kojem se sredina gubi. I zato se kao prodavači i prodajne organizacije moramo odreći iluzije da ćemo prodavati svima. Oni od nas koji prije analiziraju postojeće kupce i odgovore sebi na pitanja s početka teksta imat će puno više uspjeha u budućnosti i šansu za opstanak i razvoj. Oni koji to ne naprave – ah, oni i dalje mogu prodavati – SVIMA!

 1. Efikasnost prodajnih aktivnosti – tko je naš kupac?

Nedavno sam imao prilike razgovarati s jednim od polaznika treninga za iPhone 4 koji su održali Apple treneri za jednog od naših operatera. Nakon demonstracije tehničkih karakteristika, uslijedili su savjeti kako se dotični uređaj prodaje. Prodavači tog operatera ostali su šokirani onime što im je trener rekao. “Ukratko, ukoliko dolazi kupac na prodajno mjesto i traži iPhone, prezentirajte mu uređaj ovako i ovako, te mu nakon kupovine objasnite još to i to. Ukoliko dolazi kupac koji se dvoumi između iPhona i nekog drugog uređaja – to nije vaš kupac i ne gubite vrijeme objašnjavajući mu razliku između ta dva uređaja. A ukoliko ulazi kupac koji ni sam nije siguran koji telefon mu treba, njemu iPhone nemojte niti pokazivati!“

Zašto šok naših prodavača? Jer ih je po prvi puta netko pomaknuo od paradigme – svi ljudi su naši kupci i mi prodajemo sve svima! To je inače jedna od najvećih gluposti, ali ujedno i jedna od najtvrdokornijih gluposti i tabua koje moram razbijati s prodajnim organizacijama s kojima radim. Ne postoji mogućnost da prodajemo svima sve i da u tome budemo efikasni. Apple to dobro zna i zato daje takve upute za druge prodajne kanale. Ukoliko dolazi osoba koja se dvoumi između npr. HTC-a i iPhona, tada se kao prodavač nalazim pred osobom koja ne poznaje Apple filozofiju i na koju marketing ili bilo koji drugi utjecaj nisu ostavili dovoljan trag. A iPhone je nemoguće prodati ako ga svedemo na usporedbu tehničkih karakteristika s drugim uređajima. Osoba koja to gleda nije kupac iPhona i u tom slučaju samo gubim vrijeme i živce objašnjavajući tom kupcu razlike. A potrošeno vrijeme za to je manje vremena za komunikaciju s “pravim” kupcima! I to je po meni prvi dio tajne Apple prodaje – znaju tko su im kupci i koje prodajne prilike trebaju slijediti! A drugi neka nastave prodavati sve svima…

 2. Fokus na proizvod – što kupci kupuju?

Apple jednostavno radi proizvode koji sami sebe prodaju kada ih vidite ili koristite, a koji su ujedno vrlo jednostavni za korištenje. Vrlo je mala vjerojatnost da negdje izvadite i počnete korisiti svoj iPad, a da ljude oko vas neće zainteresirati sam izgled uređaja ili ono što radite s tim uređajem. I to je tako sa svakim proizvodom koji izbace – ubitačna kombinacija designa i fukcionalnosti usmjerenih na kupca. Što je sasvim drugačiji pristup od kompanija koje su fokusirane na sebe i pokušavaju napraviti par nečega brži procesor, bez obzira kako će to utjecati na kupca. O designu da i ne pričamo – za te kompanije ljudi kupuju sam proizvod, ali ne i emocionalni dio koji dolazi sa svakim proizvodom. Apple je itekako svjestan što kupci sve kupuju i omogućuju im da to i kupe. Otiđite na ovoj stranici na prvi iPad video i pogledajte kako se stvarao taj proizvod i na što su sve obraćali pažnju. I dok slušate oduševljenog Jony Ive-a kako priča o designu proizvoda, možete početi razumijevati kako se već u kreiranju proizvoda i te kako razmišljalo kako će npr. izgled prodavati taj proizvod kada bude izložen u prodajnom prostoru ili kako će se prodavati osobama koje vide druge ljude kako ih koriste.

To je, na žalost, suprotan primjer od većine kompanija i načina na koji funkcioniraju njihovi marketinški odjeli. Većina proizvoda koju vidimo na tržištu, a koje izbacuju takve kompanije, kreirani su bez veze. Bez konkretne potrebe na tržištu, bez uočene potrebe koju treba zadovoljiti. Možda su kreirani na temelju ego ideje nekog product managera ili zato jer to ima konkurencija ili majka kompanija u nekoj stranoj zemlji. I kada takav proizvod dođe na tržište – zamislite, ne prodaje se! Jedan od većih razloga za to je što taj proizvod nitko niti ne treba! I onda marketing počinje pritiskati prodaju, da već jednom  krene prodavati taj proizvod. Već mi je pomalo dosadno raditi s prodajnim organizacijama na strategijama kako prodati neki “brilijantni” proizvod koji je marketing/proizvodnja izbacio, a nitko ga ne traži, niti ga kupuje. Apple zna da prodaja počinje u trenutku kreiranja proizvoda i zato, kada izbace neki proizvod, on se više-manje prodaje sam od sebe. Marketing je napravio svoj posao, a onda je prodaja samo logičan nastavak.

 3. Fokus na kupce – kako kupci kupuju?

Ukoliko ste pogledali filmić iz prošle točke, uzmite si malo vremena pa pogledajte par reklama za iPad i uočit ćete jedan obrazac. Apple u prezentaciji koristi nešto što će vas učiti na svakom prodajnom treningu : stavite fokus na koristi za kupca, a ne na karakteristike proizvoda. Koju god reklamu otvorili, uvijek ćete naći fokus na koristima : što mogu raditi s tim proizvodom, koje mi potrebe zadovoljava, kakvo mi je iskustvo korištenja. Apple razumije da je upravo to ono što prodaje proizvod – naša sposobnost da kao prodavači što bolje predočimo kakve koristi proizvod donosi i koje će kupčeve potrebe zadovoljiti. Nema hvalospjeva o sebi ili proizvodu. Apple, čak i kad koristi svojstva nekog proizvoda, odmah ih nakon toga pretvara u koristi za kupca. A kako to konkurencija radi, pogledajte u sljedećoj reklami :

Motorola i dalje stavlja fokus na svojstva. Vjerojatno očekuju da će se kupcima noge odrezati kada čuju riječi poput 4G, 1080p HD, MP… Oni ne razumiju da nitko (osim možda ljudi iz skupine teoretičara/tehničara)  ne kupuje svojstva. Nitko ne kupuje 4G. Ali neki kupci bi vrlo rado kupili gledanje internet sadržaja bez zamrzavanja. O tome Motorola ne priča. Njima to nije važno – oni i dalje nastavljaju veličati sebe, svoj proizvod i njegova svojstva. Nastavljaju prodavati IT kao što se prodavao godinama. Za te kompanije još uvijek traju vremena kada sam ja kupac morao učiti IT rječnik kako bih mogao kupiti neki proizvod : ja sam morao učiti što je radna memorija, gHZ, procesor i slično da bi oni meni prodali proizvod?! Apple je tu uočio dobru priliku i okrenuo je prodaju u smjeru u kojem ona i treba biti usmjerena. Prodavač se treba potruditi razumjeti kupca i objasniti mu koristi proizvoda rječnikom koji on razumije. Obrnuto više ne prolazi tako lako.

 4. Pružanje kompletnih rješenja – u kojem smo biznisu?

Apple također dobro razumije što kupci kupuju i u kojem je biznisu. Svjesni su da ljudi ne kupuju iPod već muziku/zabavu ili nešto treće. I zato su mogli pomaknuti fokus sa proizvoda na kupca i omogućiti kompletno iskustvo. Jedna stvar je kupiti neki muzički player, a sasvim druga ako s istog možete s bilo kojeg mjesta otići na internet i u online trgovini kupiti novu pjesmu i odmah je poslušati. Ista stvar vrijedi i za aplikaciju koja znatno podiže upotrebljivost vašeg uređaja. Ili za sadržaj oblikovan da se prikazuje tako da koristi maksimalne mogućnosti uređaja koji koristite. Opet je fokus na kupca, njegovo iskustvo korištenja i pružanje kompletnog paketa na kojem se onda dobro zarađuje. Apple nije proizvođač hardware-a koji je napravio npr. telefon, izbacio ga na tržište i onda se tukao cijenom i/ili reklamama s drugim telefonima. On je ponudio kompletno rješenje, jer je shvatio u kojem se poslu nalazi – nešto s čime mnoge kompanije imaju problema. I zato danas više zarađuje na iTunesu i AppStore-u nego na hardware-u. A svaka kupljena aplikacija ili digitalni sadržaj čine uređaje samo još poželjnijim.

U idućem nastvaku posvetit ću se tajnama Apple retaila i njegovoj ulozi u prodajnoj strategiji kompanije : kako je organiziran Apple store i kako prodaje.

Maknimo na stranu prigovor kako je sama poruka plakata mogla više istaknuti konkretnu potrebu (potencijalnu “bol” koja može nastati nekorištenjem proizvoda), npr. očaj kod gubitka prtljage ili čekanje po bolnicama u nekoj stranoj zemlji uz velike troškove koje to uzrokuje. Maknimo na stranu i potencijalni prigovor o neefikasnosti korištenja QR koda – kako većina ljudi nema smartphone ili im se ne da skidati aplikaciju za čitanje kodova, ili im se ne da očitavati QR kod gdje god ih “napadne”.

Ono što je bitno je da sam dobio poruku (“sales pitch”) upravo na mjestu i u vremenu kada imam najveće šanse za kupovinom tog proizvoda. Ukoliko nisam osoba koja dobro i racionalno planira (a većina nas spada u tu kategoriju) pa nisam sklopio putno osiguranje dok sam u miru doma/ureda planirao put, tada je sâm aerodrom idealno mjesto da me se na to podsjeti. Moje misli su totalno fokusirane na put i odlično je mjesto da mi potakne potrebu za proizvodom koji će mi riješiti određeni aspekt problema s kojima se mogu suočiti. Također je i pravo vrijeme, jer je moj osjećaj hitnosti na maksimumu – ako letim za sat vremena, upravo je sad trenutak da to riješim – a ne za dan ili mjesec.

Svidjela mi se i primjerena upotreba QR koda koji je u stvari poziv na akciju (čitaj: zaključivanje). Naime, ukoliko mi je plakat, poput dobrog prodavača, osvijestio potrebu i potaknuo mi osjećaj hitnosti za zadovoljenjem te potrebe, dao mi je i mogućnost da to odmah riješim. Očitavanjem QR koda s plakata, direktno sam odveden u iTunes shop da skinem besplatnu aplikaciju za ugovoranje putnog osiguranja. Od zapažanja plakata do zaključivanja prodaje prošlo je manje od 5 minuta i to bez prisustva prodavača i prodajnog mjesta. Fantastično!

Naravno, jedna od mojih glavnih postavki u prodaji je i mjerenje koje ovakav oblik marketinga definitivno omogućava. Mogu točno mjeriti koliko mi je efikasan koji dio prodajnog procesa : koliko je ljudi očitalo kod i na kojoj lokaciji, koliko je ljudi od onih koji su očitali kod skinulo i aplikaciju, koliko je ljudi koji su skinuli aplikaciju u tom trenutku i ugovorilo putno osiguranje preko nje. Kada izmjerim i pogledam omjere, bez problema mogu intervenirati u prodajni proces i promijeniti elemente koji su neefikasni.

Ovaj me primjer dobro zamislio koliko ja osobno dobro primjećujem prodajne prilike, tj. koliko ih efikasno koristim. Pao mi je na pamet cijeli set pitanja za koje vam preporučujem da ih postavite sebi osobno : Nalazim li se pred kupcem u trenutku kada on donosi odluke o kupnji? Znam li kada su ti trenuci? Znam li njegov proces donošenja odluke, tj. kupovni proces? Znam li njegovu potrebu, tj. može li moja prezentacija dobro adresirati tu potrebu? Ukoliko sam prepoznao prodajnu priliku i dobro prezentirao rješenje za potrebu, upućujem li uvijek i odmah u tom trenutku poziv na akciju/kupnju? Koliko ulakšavam svom kupcu sam proces kupnje ili koliko je komplicirano kupcu zaključiti kupnju i početi koristiti traženi proizvod?